TIP Projetos

Habilidades para o Gerenciamento de Projetos [2/3]

Negociação e Gerenciamento de Conflitos.

O Gerenciamento de Projetos não se reduz a processos, planilhas e documentação. O PMI (Project Management Institute) indica as Habilidades Interpessoais[i] essenciais para o Gerente de Projetos – Liderança, Desenvolvimento da Equipe, Motivação, Comunicação, Influência, Processo Decisório, Conhecimento Político e Cultural, Negociação, Estabelecimento de Confiança, Gerenciamento de Conflitos e Coaching.

Este é o segundo post da série sobre Habilidades Interpessoais necessárias ao Gerente de Projetos. Vamos introduzir os temas Negociação e Conflitos em Projetos.

NEGOCIAÇÃO

Para o PMI [ii], “negociação é uma estratégia de deliberação comas partes sobre os interesses em comum ou divergentes visando ao compromisso de se chegar a um acordo. A negociação é uma parte integral do gerenciamento de projetos e, se bem feita, aumenta a probabilidade de êxito do projeto.”

As questões que a equipe do projeto tende a negociar são objetivos de escopo, custo e cronograma, mudanças de escopo, custo e cronograma, termos e condições contratuais, designações, recursos.

Como definição, adotamos que Negociação é a atividade que permite chegar a acordos mutuamente aceitáveis, em toda a espécie de conflitos, de domésticos a internacionais, podendo ou não, utilizar o auxílio de terceiros. Negociação é uma Atitude voltada, simultaneamente, para a resolução de conflitos e para o desenvolvimento dos relacionamentos.

Cada vez mais se valoriza a Negociação que se preocupa em manter os relacionamentos, num processo saudável e lucrativo. Uma negociação pode servir para aumentar a confiança, o respeito e o comprometimento entre as partes, desde que bem conduzida. Não podemos esquecer que o jogo de hoje influencia um jogo amanhã. Os jogos de soma zero, onde um lado ganha e o outro perde estão ultrapassados, já que tendem a não gerar novas negociações e novos negócios, além de acabar com relacionamentos preexistentes.

CONFLITOS EM PROJETOS

A abordagem moderna aceita os conflitos como inevitáveis e busca sua resolução de forma que haja uma contribuição para o crescimento e integração da equipe, fortalecendo o relacionamento entre seus membros. O conflito nem sempre surge de um desacordo pleno. Muitas vezes, embora as partes busquem o mesmo objetivo, discordam em relação ao meio ou à abordagem do problema. Por isso, enfatiza-se a importância de identificar a origem do conflito e como se desenvolveu; uma vez identificados esses itens é mais fácil unir as partes em uma negociação colaborativa[iii] .

Um dos maiores desafios enfrentados pelas equipes é a gestão de conflitos. No ambiente de projetos, os conflitos aparecem em todas as fases e a habilidade do gerente em negociar é fundamental. As causas de alguns conflitos são as mesmas que geram o insucesso de determinados projetos.

Os projetos, com empreendimentos temporários sujeitos a diversos tipos de limitações e pressões, são palco para o desenvolvimento de diversos tipos de conflitos em suas diversas fases. Conflitos mal gerenciados podem atrapalhar o andamento do projeto, causando atrasos e desmotivando elementos fundamentais da equipe. Identificá-los antecipadamente dá ao gerente a vantagem de agir antes que tomem grandes proporções e se instalem definitivamente. Como os conflitos não são completamente inesperados pelo gerente do projeto, este pode, partindo do conhecimento dos motivos históricos potenciais, adotar algumas ações para prevenir o aparecimento de futuros conflitos ao longo do projeto, ou minimizá-los.

Os conflitos aparecem com intensidade diferente em cada fase do projeto. As causas mais comuns de conflitos em projetos são: prazos e programação de atividades, prioridades do projeto, disponibilidade e qualificação dos recursos humanos, questões técnicas, procedimentos administrativos, choques de personalidades e custos.

Segundo Ivanildo Macêdo[iv],  “o grande desafio do líder é saber administrar a ocorrência do conflito”, já que é uma forma de as partes envolvidas externarem diferenças. Desta forma, o “conflito pode ser visto como um ponto de partida para mudanças individuais e coletivas, uma vez que previne a estagnação, desperta o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, revela os problemas e demanda sua resolução”.

Toda a resolução de um problema começa pela constatação de sua existência. Logo o primeiro passo é admitir que o conflito existe. Mas não existem receitas para lidar com cada situação, já que cada caso deve ser avaliado individualmente à luz das condições encontradas no momento.

Cada autor indica diferentes modos de lidar com conflitos, desde ignorá-lo, suavizar as dificuldades, usar o poder etc. Porém, a melhor forma é o confronto construtivo, em que as partes negociam a partir do entendimento dos reais objetivos de cada um, já que poderá trazer benefícios mais duradouros e fortalecer o relacionamento.

Os relacionamentos humanos oscilam entre a razão e a emoção e entre a objetividade e a subjetividade. O conflito normalmente se dá no campo da emoção e do subjetivo. A partir desta constatação, podemos afirmar que os métodos mais eficientes de resolução de conflito ou para evitá-lo são os que levam ou mantêm os relacionamentos no quadrante da razão e do objetivo.

CONCLUSÃO

A principal atividade do Gerente de Projetos é lidar com pessoas, conduzi-las, e comunicar-se com elas. É preciso conhecer suas personalidades, necessidades e aspirações. Nesse quadro, é fundamental ao Gerente saber negociar, administrar conflitos e reconhecer emoções.

Além das técnicas e ferramentas é preciso identificar percepções diretas e indiretas. Afinal o jogo gira em torno de percepções e sua visão do mundo depende de onde você está.

Negociar é conviver, conhecer e lidar com pessoas. Negociar é uma atitude.

Sonia Lopes, PMP, MSc, CSM


Nota:

[i] PMI – Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos. Pennsylvania, 2013. (p. 513)

[ii] PMI (2013, p.517)

[iii] COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. 14. ed. Rio de Janeiro: Record, 2000.

[iv] MACÊDO, Ivanildo. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 2.ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

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